چکیده

مقدمه ویراستار مهمان در مورد مسئله خاص مدیریت خلاقیت در روابط بازار کسب و کار باعث می‌شود فصل مشترک تحقیق بین سازمانی و تحقیق خلاقیت به عنوان موضوع تعیین شود. این موضوع سه تناقض را معرفی می‌کند که مدیران این فرآیندها با آن روبرو هستندکه عبارت‌اند از: (a) اختلاف بین نیاز به ساختار در مقابل آزادی دنبال کردن دیدگاه‌های جدید (b) معضل بین صداقت و اتحاد سازمانی و (c) کار تلفیق و اولویت بندی دیدگاه‌های بین و درون سازمانی.

واژه‌های کلیدی: خلاقیت سازمانی، مدیریت رابطه، روابط بین سازمانی، مدیریت خلاقیت

۱. مقدمه

همگام با بالا رفتن اهمیت نوآوری به عنوان ابزار حفظ و توسعه موقعیت‌های رقابتی، شرکت‌ها بطور روافزون به دنبال توسعه ظرفیت خلاق خود هستند. عملکرد خلاق موجب می‌شود کارمندان محصولات و دیدگاه‌های جدید و مفیدی را مطرح کنند، از این رو، خلاقیت عامل اصلی نوآوری است (آمابایل، ۱۹۸۸؛ مامفورد، اسکات، گادیس و استرنج، ۲۰۰۲؛ اولدهام، کامینگز، ۱۹۶۶؛ شالی و گیلسون، ۲۰۰۴).

فرآیندهای خلاق اغلب نیازمند مشارکت بازیگران، فعالیت‌ها و منابع فراتر از سازمان تنها است. خروجی‌های خلاق معمولاً به جای تلاش‌های جمعی تلاش‌های فردی مبتنی بر روابط بین اجتماعی فراسوی مرزها هستند (پری اسمیت، ۲۰۰۶). این مطلب به خصوص در زمینه کسب و کار به کسب وکار درست است. در زمینه کسب و کار به کسب و کار مشارکت روزافزون تأمین کنندگان و مشتریان در توسعه محصولات و خدمات چشمگیر است. همچنین، اینکه بدون حداقل برخی اطلاعات یا گرایش‌های خارجی مبتکر واقعی بودن دشوار است. سازمان‌ها معمولاً از طریق ایجاد برنامه‌ها و دیدگاه‌هایی کارآمد می‌شوند که کارمندان خاص از آن تبعیت می‌کنند. این برنامه‌ها و دیدگاها را ساختارها و سیستم‌هایی مانند برنامه‌های بودجه و اداری کردن کارها تقویت می‌کنند (ویک، ۱۹۹۱). از سوی دیگر، خلاقیت نیازمند بینش‌های جدید و نگرش‌های غیر سنتی که ممکن است فراتر از نگرش‌های بدیهی فرض شده زندگی سازمانی باشد. به همین دلیل، اطلاعات خارجی برای فرآیندهای خلاق مهم نباشند، ارزشمند هستند. با این حال، مرزهای پوشا و جستجو برای ایجاد عرصه برای تعامل خلاق نگرش‌های داخلی و خارجی به طور خودکار انجام نمی‌شود و نیز پیچیده تر از فعالیت‌های پوشای مرزی از جمله خریداران و فروشندگان صنعتی است. توسعه خلاقیت در حال بررسی امکانات جدید و تبعیت از چیزی است که ممکن است اغلب دیدگاه یا گمان مبهم باشد تا اینکه بخواهد حمایت از متحد کردن منابع و فعالیت‌ها جهت افزایش کارایی را دنبال کند. در نهایت کار مدیران و کارمندان خلاق این است که راه‌های انجام کارها در درون و سراسر سازمان‌ها را اساساً به چالش بکشند.

به نظر می‌رسد با تلفیق تحقیق مربوط به روابط درون سازمانی و تحقیق مربوط خلاقیت، پتانسیل ایجاد بینش سودمند در مورد نحوه برخورد با چالش‌های دارای تناقض ایجاد می‌شود. این بینش مدیریت خلاقیت سراسر مرزها را شامل می‌شود. با این حال، این جریان‌های تحقیقاتی تقریباً مستقل از یکدیگر وجود دارند. جستجو و یکپارچگی منابع دانش خارجی یک زمانی موضوع منابع نوآوری بوده است (بطور مثال، بران و ایسنهارت، ۱۹۹۵؛ پول، کوپت و اسمیت-دور ۱۹۹۶) و اخیراً در منابع مربوط به نوآوری آزاد مورد بحث قرار گرفته است (بطور مثال، بودرو و لاخانی ۲۰۰۹؛ چسبرو و آپلیارد ۲۰۰۷). با این حال، این منابع عمدتاً دیدگاه‌ها و منابع خلاق را از تبادل دانش و فعالیت‌های نوآوری متمایز نمی‌کنند. در عوض، این منابع فرآیندهای خلاق مربوط به گذشته را مرحله مقدماتی فعالیت‌های نوآوری می‌دانند و مشکلات پیچیده به ثبت نام بیگانگان در فرآیند ایجاد عقیده را نادیده می‌گیرند که ممکن است به نتیجه نوآورانه منجر شود یا نشود. در حالت اول، این منابع با این فرض ضمنی ایجاد می‌شوند که ارتباط منابع دانش خاص به راحتی مشخص می‌شود و این دانش در صورتی که عینی نباشد، مسلماً محدود است. در مورد منابع خلاقیت، این منابع مربوط به چالش‌های خاص مربوط به نگرش‌ها و منابع خلاق است که اغلب از دیدگاه‌های افراد و سازمان‌ها ناشی می‌شوند و به ندرت به دیدگاه بین سازمانی مربوط می‌شود. این موضوع خاص فصل مشترک تحقیق بین سازمانی و تحقیق خلاقیت است و بنابراین، به طور خاص به نحوه برخورد با چالش‌های مربوط به سازماندهی و مدیریت دانش مربوط می‌شود که ممکن است با آنچه که انتظار می‌رود متفاوت باشد و ممکن است از امور روزمره و دانش مناسب کنونی کمی فاصله داشته باشد یا مغایر آن باشد. هدف این موضوع خاص بهبود درک ما نسبت به سازمان و مدیریت خلاقیت در روابط بازار کسب و کار و ادغام منابع خلاق خارجی به خصوص در فعالیت‌های خاص باشد. در این سرمقاله چالش‌های اصلی سازمانی و مدیرت خلاقیت در سراسر مرزهای سازمانی مطرح می‌شود و سپس مقالاتی ارائه می‌گردد که این موضوع خاص را در بر می‌گیرد. ما با مسائل مدیریتی و موضوعات تحقیقاتی مطرح شده در این مجموعه مقالات تا حدودی ارتباط برقرار می‌کنیم.

۲. مدیریت خلاقیت در درون و سراسر سازمان‌ها

سازمان دهی و مدیریت فرآیندهای خلاق پیچیده و دارای تناقض است، به خصوص، اگر در سراسر مرزهای سازمانی باشد. مدیران خلاق با برخی مشکلات روبرو هستند که نیازمند هماهنگی در میان فعالیت‌های مختلف و گاهی اوقات متناقض است. این مسئله در کمک به این مسئله خاص آشکار می‌شود. تمام مقالات به روش‌های مختلف به یک یا چند تا از این مشکلات مدیریتی می‌پردازند و در مورد اینکه چگونه مدیران ممکن است با یک اقدام هماهنگ به مدیریت خلاقیت فرامرزی بپردازند، بینش جدیدی ایجاد می‌کند. سه مشکل یا اختلاف در این مجموعه مقالات بطور خاصی چشمگیر هستند.

اولاً، در چند مقاله اختلاف بین نیاز به ساختار در مقابل آزادی بررسی می‌شود. در منابع خلاقیت بطور گسترده به این اختلاف پرداخته شده است (بطور مثال، مامفورد و همکارانش، ۲۰۰۲؛ شالی و گیلسون، ۲۰۰۴). این اختلاف از اختلاف بین سازوکارهای اصلی ناشی می‌شود که از خلاقیت و سازمان پشتیبانی می‌کند و این خلاقیت و سازمان کلاً بطور دو طرفه اختصاصی است (گیلسون، ماتی و شالی و رودی، ۲۰۰۵؛ مارکیدز و گرسکی، ۲۰۰۳). از زمان نوآوری مدرن دستگاه اداری، سازمان‌ها به عنوان الگوهای نقش‌های به هم وابسته محسوب می‌شوند که برای بهبود کارایی از طریق فرآیندهای استانداردسازی و تفکر معمول توسعه می‌یابند و امور روزمره ثابت چالش یا دگرگونی را زیر سئوال نمی‌برند (هامل، ۲۰۰۶). با این حال، در خلاقیت فرض بر تغییر است. افراد بسیار خلاقی که همواره چالش را زیر سئوال می‌برند یا از نقش‌های موجود می‌گریزند، با وجود اهداف مثبت خود به ندرت برای سازمان کاملاً وقت می‌گذارند. سازمان‌ها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و خلاقیت به بیماری عفونی تشبیه شده است که سیستم ایمنی شرکت برای بقا باید با آن مبارزه کند (برکینشا و ریدرزتریل، ۱۹۹۹). در رفتار سازمانی میزان مشخصی از اقتدار مدیریتی، رسمیت و استانداردسازی به عنوان بخشی از اجرای درک مشترک، ثبات و اعتماد در میان سهام داران داخلی و خارجی محسوب می‌شود (پری- اسمیت، ۲۰۰۶). تا حدی به این دلیل و تا حدی چون خلاقیت به وسیله افراد هدایت می‌شود، کنترل مدیریتی خارجی محسوب می‌شود و چون علیرغم اهداف مدیریتی روی می‌دهد، از این رو، بهتر در فرآیندهای غیر رسمی خود سازمان دهی و تحقیقات شانک باقی می‌ماند (آگسدورفر، ۲۰۰۶؛ برگلمن، ۱۹۸۳). با این حال، برخی ادعا می‌کنند که اگر شرایط سازمانی به شکل برنامه ساختاری و اجتماعی باشد، می‌تواند بطور فعال فرآیندهای خلاقیت را تحریک و هدایت کند (کانتر، ۲۰۰۰؛ سالی و گیلسون، ۲۰۰۰۴).

دوما، مشارکت در این مسئله خاص همچنین نشان می‌دهد، مدیرانی که با خلاقیت مدیریت در سراسر مرزهای سازمانی مواجه هستند باید همواره به دنبال حفظ تعادل بین چالش‌های کاملاً آزاد و شیوه‌های موجود داخلی باشند و مطمئن شوند که منابع خلاق چندان از این شیوه‌ها فاصله ندارد و مغایر منافع سهام داران مهم داخلی و خارجی نیست. فرآیندهای مدیریتی اجزای مهم این تعادل هستند، زیرا با تشویق و تلفیق بازیگران باعث می‌شوند که آن‌ها در تیم‌های فرامرزی مشارکت داشته باشند. بیشتر منابع مربوط به تیم‌های خلاق به اهمیت دگرگشن گیری دانش مربوط می‌شود که ناشی از همکاری بین بین افراد داری سابقه و مهارت گوناگون است. همچنین، منابع مدیریت خلاق به امداد خارجی کمک می‌کند (کانتر، ۲۰۰۰). بطور مثال، در بررسی معروف فرآیندهای خلاق در توسعه محصول که شامل شرکای خارجی می‌شود، نوناکا و تاکچی (۱۹۹۱) نقش خارجی کردن و تلفیق دانش در سراسر مهارت‌های مهندسی و پخت را مشخص می‌کنند. گنجاندن بازیگران از خارج محیط سازمانی می‌تواند احتمال منابع اخلاق را افزایش دهد. از سوی دیگر، این کار موجب افزایش پیچیدگی مدیریتی می‌شود، زیرا مدیریت باید با تفاوت‌های ممکن و مسائل مشروع در درون سازمان ارتباط داشته باشد و همچنین باید تحرک‌های درون شرکتی ایجاد کند که بتواند مشکلات اضافی برای مدیران ایجاد کند. در همکاری‌های بین شرکتی، اقتدار مدیریتی و مرزهای رسمی تغییر می‌یابند. اگرچه فعالیت‌های طرفداران هدایت کننده فرآیندهای خلاق ممکن است دارای اجازه رسمی باشد، اما این افراد و مدیران آن‌ها باید در یک فرآیند ثابت شرکت کنند تا زمان اختصاص داده شده به فعالیت‌های خلاق را با نظیر توجیه کنند (دلبک و میلز، ۱۹۸۵). بیرون از مرز سازمانی، اقتدار مدیریتی این طرفداران خلاق بی اثر است. بسیج منابع خارجی برای شرکت در فرآیندهای خلاقیت به یک کار حساس تبدیل شده است و به مهارت‌های مذاکره و قدرت ارتباطی بستگی دارد.

چالش مرتبط سومی که در این مشارکت‌ها بوجود می‌آید، به تأثیر متقابل بین فرآیندهای برون و بین سازمانی هنگام تلفیق و ادغام منابع خلاق مربوط می‌شود. این چالش شامل ایجاد ائتلاف عملی در میان علایق گوناگون است. در منابع تغییر سازمانی، مفهوم ابداع نشده در اینجا برای شرح مقاومت و مشکلات نگرشی به کار رفته است که می‌تواند هنگام مواجه شدن گروهی از کارمندان با عقاید و منابعی آشکار شود که خارج از سازمان آن‌ها ایجاد شده است (کاتز و آلن، ۱۹۸۲). دلایلی وجود دارد که نشان می‌دهد این مشکلات در شرایط تیم‌های خلاق بین سازمانی مدیریتی نیز روی می‌دهد. اگرچه میزان تفاوت در نگرش‌ها ممکن است خلاقیت بیشتری را ایجاد کند، اما تفاوت بسیار زیاد به قطع ارتباط منجر می‌شود: یعنی ساختارهای فکری کاملاً متفاوت اغلب به زبانی بیان می‌شوند که غالباً برای کسانی که در فعالیت‌های توسعه شرکت می‌کنند نامفهوم است. از این رو، پایگاه‌های بسیار خاص دانش مانع تفکر خلاق است.

۳. مقالاتی در مورد مسئله خاص

این مسئله شامل پنج مقاله است. هر نسخه خطی ارائه شده در معرض فرآیند بررسی قرار گرفته است و ویراستار مسئله خاص آنرا ابتدا بررسی کرده است تا از موافقت بین این مقاله و موضوع مسئله خاص مطمئن شود. مقالات انتخابی فرآیند بررسی شرایط خاص را بررسی کرده‌اند. پیتر لاپلاکا سرویستار مقاله هم مؤلف ما است. این پنج مقاله برای انتشار در مسئله خاص پذیرفته شده‌اند که شامل موضوعات مختلف هستند و نگرش‌های مختلفی را در مورد مدیریت خلاقیت در روابط بازار کسب و کار ایجاد می‌کنند. دو مقاله مفهومی هستند و نگرش‌های جدید و راه‌های درک مدیریت خلاقیت را در سراسر مرزها نشان می‌دهند. سه مقاله دیگر، مقالات تجربی و بر اساس بررسی‌های موردی در تبلیغات، فن آوری اطلاعات و تولید هستند.

۳.۱ تفسیر و تصور: چهارچوب برای بررسی نوآوری‌های اساسی معانی

 در مقاله ورگانتی و اوبرگ (۲۰۱۳- این مسئله) چهارچوب نظری بر اساس دیدگاه تعبیر شناسی ارائه می‌دهد تا از این طریق بتوانیم بفهمیم که چگونه کاربران و تولید کنندگان می‌توانند معنای جدید محصول یا خدمات را با هم ایجاد کنند. همکاری در سراسر مرزهای سازمانی نقش مهمی در این فرایند بازی می‌کند. مشتریان و تأمین کنندگان و دیگر بازیگران شبکه کسب و کار شرکت مشارکت مهمی در نوآوری‌های اساسی دارند. آن‌ها از آنچه که معنی دار است تفسیر احتمالی جدیدی ارائه می‌دهند، به کاهش عدم قطعیت کمک می‌کنند و شکاف‌های توانایی را پر می‌کنند و استدلال‌های جدیدی را برای ایجاد ارزش از طریق استفاده از شرایط جدید و بیان جدید دیدگاه‌های مختلف نشان می‌دهند. مولفان این چهارچوب را به عنوان ضمیمه مهم نظریه مدیریت توسعه محصول و مفاهیم منابع نوآوری مانند افکار و حل مسئله مطرح می‌کنند. این مفاهیم از این مفهوم که فعالیت‌های نوآوری با کاربرد منطق حل مشکل در مشکلاتی آغاز می‌شوند که تشخیص داده می‌شوند و شناخته می‌شوند، فاصله دارند. با این حال، فرایند نوآوری اساسی معانی اغلب در جاهایی ظاهر می‌شود که در آن بازیگران از شرایط پتانسیل و امکانات تحقق نیافته آگاهی ندارند که نشان دهنده نقش مهم فرآیند بیان این احتمالات و عملی کردن آن است. از دیدگاه تعبیرشناسی، با تعبیر (توسعه حالت‌های معنی دار) و تصور (تصور تجربه‌هایی که بدست نیامده اند) ماهیت این فعالیت‌ها بدست می‌آید. بازیگران خارجی در هر دو فرایند به عنوان هم مفسر، ارائه دهنده استدلال جدید، منتقد و طرفداران شخص و به عنوان طرفدار نقش اصلی بازی می‌کنند و این فرآیندها را به سمت سرزمین‌های خارجی و شرکت اصلی هدایت می‌کنند. مولفان از چند مورد گویا برای شرح فرآیند نوآوری اساسی معنی و نقش آن در شبکه خارجی استفاده می‌کنند.

۳.۲. سازمان دهی تأثیر متقابل بین بهره وری و بررسی: مورد توسعه ارتباطی سیستم اطلاعاتی

در بازاریابی کسب و کار به کسب و کار، تأمین کنندگان به طور روز افزون در فعالیت‌های نوآوری مشتریان خود مشارکت دارند. این به طور معمول نیازمند برای فعالیت اکتشافی قابل توجه شرکت‌های تأمین کننده است. اغلب، منابعی که شرکت‌های تأمین کننده مصرف می‌کنند به طور مستقیم در هزینه‌های پرداخت شده خریدار منعکس نمی‌شود. در عوض، انتظار می‌رود تأمین کننده بتواند در فعالیت‌های نوآوری خود با توسعه دانش و راه حل‌های جدید مربوطه سرمایه گذاری کند. با توجه به منابع اکتشاف و بهره برداری، سازمان می‌توان با شیوه‌های مختلف این راه حل‌ها بهره برداری کند: یعنی، بطور مثال، با ارائه راه حل به مشتریان دیگر یا با ایجاد ظرفیت خلاق کارکنان آن. توانایی استفاده از اکتشاف و فعالیت‌های بهره برداری آینده معمولاً به جنبه‌های طراحی سازمانی نسبت داده می‌شود. در مقاله هجلمگرن و دوبوا (۲۰۱۳-این مسئله)، توانایی یادگیری و انتقال مزایای یادگیری نظام مند در سراسر روابط خریدار – فروشنده در زمینه روابط متقابل درون و تعاملات بین شرکت و شبکه کسب و کار آن مشکل سازتر می‌شود. به علت وابستگی و خصیصه‌های ذاتی بین روابط خریدار و فروشنده، دانش وابسته به متن و ایرادی است و به همین دلایل، انتقال در سراسر زمینه‌ها دشوار است (فون هیپل، ۱۹۹۰). علاوه بر این، الگوی در هم تنیده هماهنگی درون و بین شرکت که به طور معمول در این روابط آشکار می‌شود، مدیریت و حفظ تعادل بهره برداری و اکتشاف را پیچیده تر می‌کند: یعنی، نگرانی بازیگران اصلی در مورد فضا و زمان متفاوت و در نتیجه، توازن متفاوت است. این موضوع نشان دهنده جنبه دیگر مشکلات مربوط به تأثیر متقابل بین فرآیندهای درون و بین سازمانی است (بالا را ببینید): یعنی، وابستگی متقابل تلاش‌های خلاقانه درون و برون سازمانی با تفاوت‌های زمان بندی پیچیده می‌شود. این موضوع جنبه جالبی به تعادل بین شیوه‌های موجود می‌افزاید و تکمیل با این شیوه‌ها را تضمین می‌کند. این مقاله نشان می‌دهد که پردختن به شیوه‌های درونی و عقاید سازمانی کافی نیست. زمینه شبکه کسب و کار نیز باید در این تلاش متعادل در نظر گرفته شود، زیرا عقاید و شیوه‌های سازمان با عقاید و شیوه‌های مشتریان و تأمین کنندگان آن گره خورده است. نویسندگان نشان می‌دهند که سفارشی کردن یک مؤلفه در رابطه با یک پروژه ممکن است تلاش‌های تعادل در پروژه‌های دیگر را که هدف آن راه حل‌های استاندارد است، خنثی کند. آن‌ها از بررسی عمیق و موردی مشارکت تأمین کننده سیستم ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) در توسعه سیستم اطلاعات مشتری استفاده می‌کنند تا این چالش‌ها را تجزیه و تحلیل کنند و نشان دهند که شرکت تأمین کننده می‌تواند در مورد یادگیری از طریق ارتباط سرمایه گذاری کند. انجام این کار نیازمند توجه به این روابط و افزایش آگاهی در میان بازیگران است تا بدانند که چگونه یک پروژه منحصر به فرد متناسب با کلیت اکتشاف و بهره برداری است که شرکت اصلی انجام می‌دهد.

۳.۳ ایجاد مجموعه عقاید: موزه به عنوان نماد مدیریت خلاقیت

زمانی که شرکت‌ها در فعالیت‌های نوآوری مشارکت می‌کنند که مرزهای سازمانی را در بر می‌گیرد، عقاید جدید ایجاد می‌شود که به سرمایه خلاق این شرکت‌ها اضافه می‌شود. پرداختن به این منابع عمدتاً در مورد چگونگی گسترش تعداد عقاید خلاقانه است که می‌تواند با توجه کم به مدیریت عقاید توسعه یابد و اینکه چگونه این عقاید ممکن است فرایندهای نوآوری شرکت‌ها را در بر گیرد. با ترسیم حوزه نهادهای فرهنگی، به ویژه موزه‌ها، مقاله لیچفیلد و گیلسون (۲۰۱۳-این موضوع) از نماد گردآوری برای بحث در مورد اینکه چگونگه مجموعه ای از عقاید می‌توانند بهتر حفظ و تصفیه و تقویت شوند استفاده کنند. دیدگاه آن‌ها (مانند اندرسن، کراگ و لتل، ۲۰۱۳- این موضوع) به شدت حکومت گرا است. با این حال، نماد متصدی نشان می‌دهد که چالش مدیریتی مهم در حکومت خلاقیت این است که مطمئن شویم این حکومت شاید از بینش تعجب آور جلوگیری نمی‌کند. مقاله لیچل فیلد و ژیلسون در مورد تعادل بین ساختار و آزادی فوق الذکر بینش ایجاد می‌کند. دیدگاه متصدی اهمیت مرزها، شبکه، کار با دیگران و مجموعه‌ها را مشخص می‌کند. متصدی در درجه اول فردی است که به یک موضوع خاص توجه می‌کند. نقش متصدی که در اینجا نشان داده شده است، یکی از آچارهای مرز مسئول سه مرز کلی پوشا- کار کلی است که عبارت‌اند از: ۱) شکل دادن به مجموعه عقاید (که شامل روش‌های مختلف کسب و قرض ایده‌ها و استعداد از شبکه گسترده تر شرکت است)؛ (۲) حفظ مجموعه ایده (که شامل به روز رسانی ایده برای تناسب واقعیت‌های جاری و ایده‌های آرشیو به منظور بهبود توجه و ارزش کلی و اقدام مدیریتی است)؛ و ۳) اطمینان از این که ایده‌ها استفاده می‌شوند (نشان دادن مجموعه ایده به تصمیم گیرندگان مربوطه). در این معنا، نقش متصدی پرداختن به مجموعه ایده است که با نقش مرز پوشا در منابع نوآوری مانند طرفداران ایده (که مسئول ایده منحصر به فرد هستند) و نوآوران (که با ایده جدید می‌آیند) متفاوت است. بینش جالب از مفهوم فعالیت گردآوری منابع آن‌ها برای حفاظت از مسیر و یا ایده‌های رادیکال است که اغلب به طور موقت به زیر زمین سازمان رانده می‌شوند، عمدتاً برای اینکه ماهیت عجیب و غریب دارند. این ایده‌ها بعداً به مبانی شرکت کاملاً جدید تبدیل می‌شوند. مسئله توازن با موضوع اکتشاف هجلگرن و دوبوا (۲۰۱۳-این موضوع) و مقالات اوبرگ (۲۰۱۳-این موضوع) شباهت‌هایی دارد. بنابراین، عملکرد متصدی، به گفته لیچفیلد و ژیلسون، درک نحوه اداره بهتر پتانسیل ثروت ایده‌هایی است که شرکت‌ها در همکاری با دیگر بازیگران ایجاد می‌کنند. بینش جالب دیگر ارائه شده در این مقاله مربوط به حفظ تعادل ایده‌های جدید با سهم ایده موجود است. اگر مقدار پنهان در ایده از مجموعه دیدگاه ارزش ایده منحصر به فرد بهتر درک شود، پس از آن این تعادل / تلاش گردآوری به معنای جدیدی دست می‌یابد. آنگاه ممکن است ایده تک در مجموعه ایده کامل شود.

۳.۴ یکپارچگی شایستگی در فرآیندهای خلاق

مقاله اوبرگ (۲۰۱۳-این موضوع) دیدگاه جایگزین خلاقیت در سطح سازمانی را به عنوان مجموعه ای از فرآیندها در تعامل میان افراد داخلی و خارجی شرکت ارائه می‌دهد. اوبرگ دو بررسی موردی در مورد آژانس‌های تبلیغاتی برای کشف این مفهوم ارائه می‌دهد. این مقاله با این فرض که بین ادغام شایستگی و خلاقیت رابطه وجود دارد، آغاز می‌شود. فرآیندهای خلاق تحت تأثیر افراد و نحوه تعامل آن‌ها قراردارند. با این حال، پرورش و یکپارچه سازی استعداد خلاق وابسته به فرآیندهای درون و بین سازمانی است که نشان می‌دهد خلاقیت سازمانی صرفاً جمع استعداد فردی نیست (تامپسون، ۲۰۰۳) از دیدگاه سازمانی، گنجاندن و هماهنگی استعداد خارجی شرکت اصلی شایسته توجه ویژه است. به طور خاص، این مربوط به چیزی است که موجب یادگیری بین سازمانی و توسعه مشترک می‌شود. بررسی‌های موردی نشان می‌دهد که رسمیت سازمانی که لایه اضافی مدیریت و ساختار گزارش‌های مربوطه و توسعه مسئولیت‌های مدیریتی است، به ارتباط بیشتر در سراسر مرزهای سازمانی و کاهش گنجاندن منابع خارجی در فرآیندهای خلاق منجر می‌شود. به نظر می‌رسد بررسی‌های موردی اوبرگ بیشتر به نفع ساختارهای سخت تر فرآیندهای خلاق است تا سازمان موقت شخصی. بررسی‌های موردی نشان می‌دهد که تغییرات مهم در روند تعامل در سراسر مرزهای سازمانی به منظور حفظ کنترل مدیریتی اتفاق می‌افتد، به عنوان مثال، از مشارکت تا نمایندگی. بینش اصلی این بررسی موردی بسیار جالب تأثیر بخشی کردن با تحمیل حکومت بوروکراتیک در فرآیندهای خلاق است. فرآیندهای خلاق می‌توانند بیش از حد شلوغ و برای شرکت میزبان خیلی پر هزینه باشند. با این حال، طراحی سنتی سازمانی به معنی پرداختن به این مشکلات است. اوبرگ می‌دهد که تنوع و تعداد صلاحیت‌ها بهینه است که می‌تواند به طور مؤثر ارتباط برقرار کند. به نظر می‌رسد این موضوع در تعدادی از مقالات دیگر در مورد این موضوع خاص وجود دارد، اما در این سهم بسیار صریح بیان می‌شود. اوبرگ چالش‌های مدیریت تأثیر متقابل بین فرآیندهای درون و برون سازمانی را نشان می‌دهد. به جای تحمیل نظم در هرج و مرج، پرداختن به فرآیندهای نامنظم خلاق در سراسر مرزهای سازمانی ممکن است نیازمند کاهش در تعدادی از بازیگران شرکت کننده در این روند باشد.

۳.۵ مرزهای سازمانی پوشا برای مدیریت فرآیندهای خلاق: مورد گروه LEGO

کراگ و لگ مانند مقاله هجلمگرن و دوبوا، اندرسن، نقش حاکم طراحی سازمانی را به عنوان رویکرد اولیه خود در درک مدیریت از کار خلاق در سراسر مرزهای سازمانی می‌بینند. اندرسن، کراگ و لتل به تأثیر متقابل بین نوع دانش جستجو و فعالیت‌های پوشای مرزی در پروژه‌های خلاقانه پوشای مرزهای سازمانی انجام شده می‌پردازند. با استفاده از بررسی موردی عمیق گروه LEGO، آن‌ها دو پروژه نسبتاً متفاوت بسیج استعداد خلاق را از خارج مرزهای سازمانی مقایسه می‌کنند. آن‌ها سه فعالیت مدیریت عمومی را شناسایی می‌کنند که عبارت‌اند از: الف) انتخاب و بسیج استعداد خلاق در داخل و خارج از مرزهای سازمان، ب) ایجاد هویت مشترک در میان شرکت کنندگان مختلف با دانش تخصصی، پس زمینه و دلایل شرکت؛ و ج) ترکیب و یکپارچه سازی دانش در پروژه‌های خلاق از جمله بازیگران خارجی، با ایده‌های موجود در داخل سازمان. در هر دو پروژه، گنجاندن منابع دانش خارجی و بازیگران برای کنترل فرایند خلاق نسبتاً محکم بوده است، اما هنوز برای ایده‌های جدیدجا دارد. این موارد از کسانی که برای فرآیندهای خلاق استدلال می‌کنند پشتیبانی می‌کنند؛ مانند مقالات اوبرگ، ورگانتی و اوبرگ و لیچفیلد و ژیلسون در این موضوع، به ترکیب ایده‌های داخلی و خارجی و فرآیندها به عنوان مسئله محوری می‌پردازند. فعالیت‌های مرزی پوشا در این دو پروژه گروهی LEGO با توجه به نحوه انتخاب شرکت کنندگان، مشکلات ایجاد شده و انتظارات از بازیگران داخلی و خارجی و نحوه یکپارچگی دانش در سراسر مرزهای سازمانی متفاوت است. بینش جالب این مقاله در مورد چالش سوم و تلاش‌های LEGO برای ترکیب فرآیندهای درون سازمانی و خلاق است. در اینجا، جنبه همکاری با سازمان دهی فعال تعامل میان افراد خلاق داخلی و خارجی در بررسی‌های موردی ایجاد می‌شود. در همان زمان، این فرآیند تعامل در مراحل خاصی از فرآیندهای خلاق اتفاق می‌افتد که موجب مدیریت آن‌ها می‌شود. این راه حل مشکل نحوه مدیریت تأثیر متقابل بین فرآیندهای خلاق داخلی و خارجی را نشان می‌دهد.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *